Reseña del Libro Alirio, por Cécil Álvarez

z Fausto Izcaray, Ph.D. Recién terminé de leer el libro Alirio, por Cécil Álvarez, y adelanto que es una excelente reseña de la vida del gran guitarrista, de prestigio mundial, nuestro paisano, Alirio Díaz nacido en la Candelaria, caserío cerca de Carora. El libro no es una simple reseña de un escritor cualquiera. Se trata de una historia escrita por alguien que, como Cécil Álvarez, tiene un conocimiento amplio y profundo de la música popular y clásica. Leamos el párrafo introductorio: “Venía cansado, muy cansado, pero con el corazón alegre, pues ya estaba arribando a su ciudad de luz. El paisaje por esa época de primavera, cuando caían las primeras lluvias de marzo, era algo que lo sobrecogía al punto de haberlo considerado siempre como de su exclusiva propiedad. Las señas del inclemente verano, herencia de los meses de diciembre, enero y febrero, eran fuertes para la vegetación xerófila, pero las primeras lluvias, como de costumbre, llegaban el 21 de marzo, los árboles florecían preparándose para la reproducción como defensa ante la muerte y el estado latente al cual habían sido sometidos, La Candelaria; ese día saltó la talanquera y como un hombre fugitivo llegó a Carora en busca de su maestro don Chío Zubillaga. No es que desdeñaba su origen. No es que se avergonzaba de ser campesino. Al contrario, hasta esa edad, había disfrutado enormemente de ser oriundo de ese caserío de apenas seis o siete casas, dispuestas en un desierto lleno de arena y de polvo. Disfrutaba desde niño el corral mañanero de chivos de su padre cuando salían todos los hermanos con su tarro de café a ordeñar una cabra para obtener leche”. El encuentro con su Mentor: Chío Zubillaga Si algún personaje tuvo influencia en la formación y en las decisiones que tomó Alirio -al igual que su amigo y colega el Chueco Riera- fue Chío (Cecilio) Zubillaga. La influencia positiva de Chío generó que un número importante de músicos e intelectuales decidieran aceptar los retos de estudiar para llegar a ser figuras destacadas del historial venezolano en diversas áreas entre las que se destacan la música, la política y la escritura. Por supuesto que Alirio fue uno de esos alumnos que escuchó los consejos y sugerencias del maestro de muchos caroreños que se destacaron en diversas áreas del arte, la cultura y la política. Como escribe Cécil Álvarez, en su hermoso libro, “Cambió la fonda u honda por la guitarra y le tocaría matar gigantes con ella durante toda su vida”, citando el hecho de que Alirio y sus hermanos a veces tenían que usar hondas para cazar iguanas y poder comer. “Toda su infancia la pasó entre ese desierto, bajo un sol inclemente que curtió su espíritu para trascender ese campo y esa manera de vivir. No podía considerar su existencia en ese medio como traumático, sino, al contrario, en todos los momentos de su vida por el mundo pudo ejercer con autenticidad su profesión de músico y guitarrista, porque un pedazo de ese paisaje, seco y resquebrajado, lleno de cardones, tunas, yaguas, cujíes y zábilas, lo llevaba consigo como un soporte para continuar batallando en la vida.” Como su padre tenía una bodega al lado de su casa, cuyos artículos reponía diariamente desde Carora, también traía el periódico el Diario de Carora, con el cual Alirio aprendió a leer, periódico que le enviaba con otras publicaciones Luis Beltrán Guerrero, el destacado escritor caroreño que llegó a ocupar un cargo importante en la Universidad Central de Venezuela. Pero no sólo Alirio sino también sus hermanos aprendieron a leer leyendo esa prensa. Cécil nos narra en su libro las visitas de Alirio a pueblos cercanos como San Francisco, donde había personas que tenían instrumentos musicales como la guitarra, la que le prestaban a Alirio para que practicara de oído piezas musicales. Saltar la Talanquera Cuando Alirio decidió mudarse a Carora, sin el consentimiento de su padre, se dedicó a perfeccionar sus técnicas con la guitarra. Y, además se hizo entrañable de otro guitarrista caroreño, Rodrigo “el Chueco” Riera. Recibió el apodo gracias a la enfermedad que le distorsionó los pies. Por eso el apodo. Se hicieron grandes amigos y, como muestra, quiero incrustar un episodio que viví con mi gran amigo el Chueco Riera. En uno de mis viajes a Maracaibo me conseguí al gran Rodrigo. Éramos amigos que solíamos parrandear en Caracas, en el bar de los caroreños que vivíamos en la capital: el Ah Caramba, regentado por un caroreño y lugar de reuniones comunes de paisanos en la capital. Yo estudiaba en la Universidad Central de Venezuela y era representante de los estudiantes en el Consejo Universitario, de esa magna casa de estudios. Pero, como caroreño al fin, me gustaba ir a refrescarme los fines de semana a ese bar, sitio muy concurrido por paisanos de Carora. Y Rodrigo frecuentemente me acompañaba tangos y canciones que nos recordaban del pueblo, Carora. Pues me conseguí con Rodrigo Riera en el aeropuerto de Maracaibo, de viaje ambos a Barquisimeto, la capital del Estado Lara. Yo me ofrecí para subir la Guitarra del Chueco al avión. E igual hice al bajarnos en nuestro destino. Cuando bajamos nos dimos cuenta de que, en la fila de pasajeros que iban a abordar el avión que estábamos abandonando nosotros, estaba Alirio. Y Rodrigo comenzó a llamar su atención con gestos y gritándole “cabezón”, que era el mote que usaba con su colega. Alirio le saludó con la mano y una sonrisa de cómplice a su colega y amigo entrañable. Alirio ya era una figura de prestigio mundial. Alirio y la influencia de Chío Zubillaga El gran músico tuvo una influencia intelectual muy poderosa. Las enseñanzas y las lecturas provistas por su maestro, el gran Chío Zubillaga, que le influenció con sus lecturas de libros críticos de la injusticia social y de las diferencias de clases. Así que al comienzo de su vida, y durante un buen tramo de ella, se opuso, igual que Chío, a las diferencias de clases sociales, simpatizando con los regímenes socialistas, sobre todo durante la segunda guerra mundial. Durante la cual Chío y sus seguidores y alumnos rechazaban las diferencias sociales del occidente y se acercaban al igualitarismo teórico del socialismo en Rusia. Y lo llamo teórico, porque la verdad es que era un sistema basado en la sumisión y la persecución de los que se oponían al marxismo y defendían las democracias occidentales. Y escribe Cécil: “Pareciera ser que esos valores necesitan del otium que predicaba también el mismísimo Nietzsche. Toda sociedad auténtica desarrolla entonces aristocracia y ese era el signo de Carora cuya aristocracia se mantenía en los cuatrocientos años de existencia, cuando en el resto del país había prácticamente desaparecido.” Su amplio conocimiento de la música hace que la reseña de Cécil interprete a fondo el pensamiento y el arte de Alirio Díaz. Como nadie lo había hecho hasta ahora. Es lograr navegar sus pensamientos con sus reflexiones, sus dudas y conclusiones, incluyendo su evolución hasta llegar a ser el gran maestro de la guitarra clásica y popular como llegó a serlo Alirio. En la inauguración de la Casa de la Cultura de Carora, Luis Fernando (Nano) Yépez afirmó: «Alirio es el caroreño más excelso y el venezolano más universal de estos tiempos». Otra cita que hace Cécil, nos hace conocer un poco más las motivaciones de Alirio. “Llegó a Caracas en la mañana de un día de primavera, teniendo en su mente la sonrisa de Chío Zubillaga que le decía: —Algún día tocarás en los mejores teatros del mundo, y yo te escucharé desde aquí, desde mi radio, cuando triunfes en Europa”. Sin el conocimiento profundo y amplio de la música, no se podría haber escrito el hermoso y merecido homenaje que es el libro, escrito por Cécil Álvarez en honor de nuestro gran guitarrista caroreño y del mundo, Alirio Díaz. Nativo de esos playones secos que tanto conocemos los que desde niños los exploramos. No importa cuánto hayamos estudiado y desarrollado después. En nuestra memoria profunda están esos dátiles y las lefarias, las cabras y los cujíes que tanto exploramos como infantes. Los mismos que vivió en su infancia el gran Alirio en la Candelaria.

La Comunicación en las Organizaciones como Sistemas abiertos

La Comunicación en las Organizaciones como Sistemas abiertos Fausto Izcaray, Ph.D. Principios derivados originariamente del estudio de los sistemas vivos, que se emplean normalmente en el análisis de las organizaciones como sistemas. EL CONCEPTO DE SISTEMA ABIERTO Los sistemas orgánicos a nivel de célula,de órgano o de conjunto de órganos, viven en, continua comunicación con su entorno. Esta comunicación es crucial para sostener la vida y formar el sistema. Los sistemas vivos son sistemas abiertos caracterizados por un ciclo continuo de entrada ‑transformación ‑salida – retroalimentación o feedback (puesto que la experiencia de un elemento influye en los próximos). La idea de apertura recalca la relación clave entre el entorno y el funcionamiento interno del sistema. El entorno y el sistema deben comprenderse como un estado de interacción y dependencia mutua. La naturaleza abierta de los sistemas biológicos y sociales choca con la naturaleza "cerrada" de los sistemas mecanicistas, aunque el grado de apertura puede variar (como en ciertos sistemas abiertos que tienen un relativo y estrecho rango de entrada desde el entorno). Los puentes, las torres, los juguetes mecánicos con predeterminados movimientos, son sistemas cerrados. Una máquina capaz de regular su comportamiento interno de acuerdo con las variaciones del entorno podrá considerarse, en parte, como un sistema abierto, mientras que cualquier organismo vivo, organización o grupo social son completamente sistemas abiertos. EL CONCEPTO DE HOMEOSTASIS Se refiere a la autorregulación y capacidad de mantener una estabilidad. Los organismos vivos buscan una regularidad de forma y de diferencias con el entorno al tiempo que mantienen una comunicación con este entorno. La forma y la diferencia se consigue a través de procesos homeostáticos que regulan y controlan las operaciones del sistema en base a lo que se llama "retroalimentación (feedback) negativa", donde las desviaciones del estado normal inician una serie de reacciones destinadas a corregir tal desviación. Cuando la temperatura de nuestro cuerpo pasa de los límites normales ciertas funciones del cuerpo se ponen en funcionamiento para contrarrestar la subida, por ejemplo, transpirar y respirar pesadamente. Los sistemas sociales también requieren los controles homeostáticos si quieren adquirir una forma estable. ENTROPÍA Y ENTROPÍA NEGATIVA Los sistemas cerrados son entrópicos porque tienden a gastarse y deteriorarse. Por el contrario, los sistemas abiertos intentan sostenerse a sí mismos importando energía para eliminar o eludir la tendencia entrópica, por lo que se dice que se caracterizan por su "entropía negativa". ESTRUCTURA, FUNCIÓN, DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN Las relaciones entre estos conceptos son de crucial importancia para comprender los sistemas vivos. Es fácil ver la organización como una estructura de muchas partes y explicar el comportamiento del sistema en términos de relaciones entre las partes, cau­sas y efectos, estímulos y respuestas. Nuestro conocimiento de los sistemas vivos ani­ma contra tal reducción, recalcando que las estructuras, funciones, comportamientos y otras características de las operaciones del sistema están estrechamente entrelazadas. Aunque es posible proseguir el estudio de los organismos a través del estudio de la ana­tomía, un entendimiento completo de tales sistemas requiere mucho más. La vida de una simple célula depende de una compleja red de relaciones entre la estructura celular, me­tabolismo, adquisición de alimentos y otras numerosas funciones. La célula, como un sistema, es un sistema de interdependencia funcional que no puede reducirse a una estruc­tura simple. Sin duda, la estructura en cualquier momento depende de la estructura de tales funciones, y en muchos aspectos es solo una manifestación de ellas. Lo mismo es cierto para organismos más complejos cuyo reflejo incrementa la diferenciación y espe­cialización de las funciones, con órganos especializados para realizar funciones específicas, y con lo cual se requiere unos sistemas más complejos de integración para mantener el sistema como un todo. Relaciones similares entre estructura, funciones, diferenciacio­nes e integración pueden verse también en los sistemas sociales como organizaciones. VARIEDAD OBLIGADA Con relación a la idea de diferenciación e integración está el principio de variedad obligada, la cual dice que los mecanismos internos reguladores de un sistema deben ser tan diversos como el entorno en el cual están intentando vivir. Cualquier sistema que se evite a sí mismo de su entorno está condenado a la atrofia y a perder su naturaleza compleja y distinta. Por tanto, el requisito de la variedad obligada es una característica muy importante de cualquier tipo de sistema vivo. EQUIFINALIDAD Este principio captura la idea de que en un sistema abierto pueden haber muchas maneras de llegar a un fin dado. Esto contrasta con los sistemas cerrados donde el sistema de relaciones está fijado por la propia estructura para actuar según unos patrones específicos de causa y efecto. Los sistemas abiertos tienen unos patrones o modelos flexibles que permiten la comunicación de resultados desde diferentes puntos de salida con diferentes recursos y de diferentes maneras. La estructura del sistema en un momento dado no es más que el aspecto o manifestación de un proceso funcional más complejo. EVOLUCIÓN DEL SISTEMA La capacidad de evolución de un sistema depende de la habilidad de moverse hacia formas más complejas de diferenciación e integración, mayor variedad en el sistema de facilitar una habilidad para tratar con las contrariedades y oportunidades que caracterizan el entorno. Esto conlleva un procesocíclico de variación, selección y retención de las características seleccionadas. FaustoCoachPNL | 3 de mayo, 2021 a las 3:37 pm | Categorías: Sin categoría | URL: https://wp.me/pbxxwY-63

Cada uno de nosotros es, sucesivamente, no uno,

sino muchos. Y estas personalidades sucesivas, que

emergen las unas de las otras, suelen ofrecer entre sí

los más raros y asombrosos contrastes.

José Enrique Rodó

Motivos de Proteo

¿Por qué es Necesario el Liderazgo Inspirador?

 

Fausto Izcaray, Ph.D.

Muchas empresas confían en la cultura “corta cuellos” y “no tomamos prisioneros” – no hay tiempo para ser agradables. Pero los costos en el tiempo están empezando a mostrarse: permisos por enfermedad, desconectarse y desacoplarse en el trabajo y la falta de lealtad y compromiso con los objetivos de la organización. Los investigadores Emma Seppala y Kim Cameron, en un artículo publicado en Harvard Business Review reciente[1], demuestran cómo cada una de estas áreas es dañinas para la productividad en el tiempo.

Las investigaciones señalan que, en las empresas de alta presión – porque creen que bajo estrés los empleados se desempeñan mejor y trabajan más – el gasto en salud es 50% más alto que en otras organizaciones. Más aún, la American Psychological Association estima que más 500 billones de dólares son extraídos de la economía americana por causa del estrés en el trabajo y 550 millones de horas se pierden cada año debido al estrés en el trabajo. El 60% del 80% de los accidentes de trabajo también son atribuidos al estrés y más del 80% de las citas médicas son por estrés. Trastornos como síndrome metabólico, enfermedades cardiovasculares y mortalidad son debidas a la misma causa.

“El bienestar viene de un lugar y sólo de un lugar: una cultura positiva”. Los autores sugieren 4 formas –probadas en investigaciones – para que los jefes creen una cultura más positiva en el trabajo: promover las conexiones sociales, demuestre empatía, esfuércese en demostrar que ayuda, motive a su gente para que le diga las cosas.

Ser empático es clave para promover una cultura positiva de trabajo y para mantener la resiliencia cuando el trabajo se pone estresante. “Como jefe, usted tiene un tremendo impacto sobre cómo se sienten sus empleados”, escriben Seppäla y Cameron. “Un estudio de imagen cerebral encontró que cuando los empleados recuerdan a un jefe que fue grosero o falto de empatía, mostraron un incremento en la activación de áreas asociadas con la evitación y las emociones negativas mientras que lo contrario fue real cuando recordaron a un jefe empático”.

¿QUÉ RESULTADOS PRODUCE ESTO?

Un estudio de Gallup, realizado en 142 países del mundo, señala que sólo 13% se siente comprometido con su trabajo y la organización en la laboran. El estudio muestra que “La gran mayoría de los empleados mundialmente – el 63%- están no comprometidos, lo que significa que es menos probable que ellos inviertan un mayor esfuerzo discrecional en el logro de las metas y de los resultados organizacionales. Y 24% están activamente no-comprometidos, indicando que están descontentos e improductivos en su trabajo y están propensos a difundir negatividad a sus compañeros de trabajo.”[2]

Estos índices, entre otros hallazgos de muchas investigaciones recientes, muestran la verdadera cara del liderazgo disonante, el que muchos jefes usan por defecto, son una prueba de las inmensas pérdidas – no detectadas e ignoradas- que producen los ambientes negativos en las empresas. El mundo empresarial está tomando conciencia de esto y toma medidas al respecto. Ejemplo de ello son las numerosas corporaciones que están contratando programas de mindfulness o atención plena, para que sus líderes cambien el manejo de sus emociones y eviten su propio estrés y el de sus subordinados.

La ciencia les apoya en esa orientación

Hay suficiente evidencia de investigaciones realizadas por diversas universidades que señalan las posibilidades ciertas de que los jefes pueden cambiar su rasgos, temperamentos o tendencias de la personalidad con este tipo de programas. El Dr. Richard Davidson, director del Center for Healthy Minds de la Universidad de Wisconsin, Madison USA afirma que una de las más importantes conclusiones que se pueden obtener con las recientes investigaciones es que, al contrario de lo que la neurociencia sostenía que los cerebros eran fijos en forma y funciones obedeciendo a la genética, hoy en día sabemos que esta imagen del cerebro estático es errada. Nuestros cerebros tienen una propiedad llamada neuroplasticidad, la habilidad de cambiar su forma y funciones en modos significativos[3]. Esto incluye cambios generados desde nuestros propios pensamientos e intenciones y de cambios de hábitos. Por medio del adiestramiento mental podemos modificar no sólo nuestros patrones de actividad cerebral sino la propia estructura del cerebro de forma que cambie tu patrón emocional[4].

Una forma eficiente de hacerlo es practicar las técnicas de la atención plena, cada día.

RESULTADOS DE LA ATENCIÓN PLENA

Las áreas del cerebro relacionadas con el control de las emociones y el bienestar aumentan de grosor y las hormonas del bienestar predominan en las personas que practican la atención plena (mindfulness). Y esos resultados se pueden lograr con tan solo 3 semanas seguidas de practicar entre 15 y 30 minutos por día los ejercicios de mindfulness.

Lo que dice uno de sus creadores:

“En este proceso de aprendizaje asumimos desde el principio que, mientras respiremos, hay más de bueno en nosotros que de malo, y eso por muy enfermos o desesperados que nos sintamos. Sin embargo, si esperamos movilizar nuestras capacidades interiores de crecimiento y sanación y nos hacemos cargo de nuestra vida en un plano diferente, se necesitará que invirtamos algún tipo de esfuerzo y de energía por nuestra parte.

El estrés de nuestras vidas es ya tan grande e insidioso que, cada vez con mayor frecuencia, la gente trata de entenderlo mejor y someterlo a su control personal. Se da cuenta de que es inútil esperar que algún otro mejore las cosas para ella. Ese compromiso personal adquiere mucha mayor importancia si sufrimos una enfermedad o una incapacidad crónica que añada más estrés a nuestra vida además del causado por las presiones cotidianas.” Dr. Jon Kabat-Zinn, profesor Emérito, fundador del programa Mindfulness Based Stress Reduction,- MBSR, de la Escuela de Medicina de la Universidad de Massachussets, USA.

 

[1] https://hbr.org/2015/12/proof-that-positive-work-cultures-are-more-productive

[2] Gallup, October 8, 2013, State of the Global Workplace.

[3] https://centerhealthyminds.org/science/publications/books/the-emotional-life-of-your-brain   

[4] Richard J. Davidson, Ph.D. and Sharon Begley The Emotional Life of Your Brain. Penguin Group USA

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La Auto-compasión y nuestras Voces Críticas

 

Fausto Izcaray, Ph.D[1].

En un libro de Kristin Neff[2] acabo de leer una magnífica descripción de nuestras voces internas (sub yoes) críticas, y es un breve párrafo del gran poeta T.S. Elliot:

¿Quién es este yo dentro de nosotros, este observador silente, severo y mudo crítico, quien nos puede aterrorizar y nos urge a actividades fútiles y, al final, nos juzga aún más severamente por los errores a los cuales sus propios reproches nos condujeron? T. Elliot. The Elder Stateman

Esa es la voz que atormenta y no nos deja avanzar y enfocarnos en nuestros objetivos, porque siempre nos va a criticar y a comparar con las súper mujeres o súper hombres que, para los parámetros de esta sociedad agobiante por sus ingentes demandas de triunfar, o trabajos que, con “jefes tóxicos” exigen, exigen y culpabilizan al menor asomo de debilidad por los subalternos. Al fin y al cabo, ellos se nutren del estrés que crean en sus empleados, como vampiros tóxicos que no los afecta la presión ni el estrés que causan en los demás.

Nosotros también llevamos internamente ese “alguien” que con su cotilleo crítico interno debilita nuestras energías y sabotea nuestros esfuerzos por lograr ensamblar y alinear nuestros esfuerzos por lograr nuestros objetivos y nuestros sueños. Para contrarrestar este círculo vicioso necesitamos desarrollar un sentido de auto compasión. Y sustituir esa voz crítica y debilitante por otro yo auto compasivo que sea nuestro amigo o amiga, incondicional.

La compasión no es lástima. En realidad, se trata de mostrar amabilidad y empatía y bondad con nosotros mismos. Un amigo interno que tiene fe en nuestras capacidades, por la compasión es un sentimiento humano que se manifiesta desde el contacto y la comprensión del sentimiento del otro. Si creamos esa voz amiga en nuestro interior con esas cualidades compasivas, nos llenamos de confianza en nuestras capacidades para aprender, cambiar, diseñar y trabajar confiados en el futuro que queremos.

Un buen coach puede ayudar al coachee a desarrollar ese yo interior auto compasivo, que te fortalece y te potencia.

 #autoconcepto #autoimagen #coachingdevida #liderazgoinspirador

[1] El autor, Periodista, egresado de la UCV, Caracas, obtuvo su Ph.D. en la Universidad de Wisconsin-Madison, es Master Practitioner y Trainer en PNL por el afamado instituto NLP Comprehensive, y Practitioner en Neuro Semántica, por la American Society of Neuro Semantics. Es un Coach Integral de líderes altos y medios en, organizaciones. De nacionalidad española. Actualmente vive en Madrid.

[2] Neff, Kristin (2011) Self Compassion (p. 18). Hodder & Stoughton. Edición de Kindle.

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EL LIDERAZGO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Por Fausto Izcaray, Ph.D.

EL LIDERAZGO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Por

 Fausto Izcaray, Ph.D.[1]

La emocionalidad y conductas del líder, a cualquier nivel de una organización, impactan y definen las emociones y comportamiento de los demás. Un jefe malhumorado, despiadado  e inflexible crea una organización tóxica, llena de personas angustiadas, temerosas o resentidas, que sólo producen resultados mediocres y desperdician las oportunidades de mejorar en su desempeño y en su carrera, las cuales se presentan cada día.[2]

Como lo afirman Goleman, Boyatzis y Mackee, un líder que sabe alinearse con su gente y cuyas palabras resuenan positivamente en ellos,   produce seguidores para quienes cualquier reto o desafío es superable. Al final, es una cadena que desemboca en dividendos o pérdidas.

El nivel de inteligencia emocional del líder, si es alto, produce un clima laboral  en donde el compartir información de trabajo, la confianza, la coordinación de tareas, una  saludable toma de riesgos y el aprendizaje florecen.

Cuando los empleados y trabajadores viven tensos y temerosos pueden ser productivos a corto plazo, y sus organizaciones pueden lograr buenos resultados que, lamentablemente no duran en el tiempo.

En la difusión o contagio del estado emocional positivo o negativo  del líder, son importantes las neuronas espejo de nuestro cerebro. Se activan cuando una persona[3] ejecuta una acción y otra la imita sin darse cuenta.  El bostezo contagioso es un ejemplo de eso. Son llamadas las neuronas de la imitación[4] que actúan como receptoras de gestos, tonos de voz, posición corporal y estados emocionales. Así, cuando un jefe lideriza negativamente o positivamente, produce una corriente emocional que, comenzando por las neuronas espejo, se difunde entre subordinados como la electricidad a través del cableado. Las neuronas espejo son “copionas”, de manera que el impacto del estado emocional del jefe contagia, cual epidemia neurológica a sus subordinados y seguidores[5].

Si un líder quiere lograr una cadena de contagio motivadora, inspiradora y energizante necesita estar normalmente en un estado optimista, con entusiasmo, en un modo que transmite “vamos a lograrlo” y ante cualquier problema  su actitud debe ser de “esto lo resolvemos” y “sí podemos”, lema usado por  El presidente Barak Obama en su campaña electoral de 2008 que lo llevó a ser el  primer  Presidente negro en los Estados Unidos.

“El líder convence, no con argumentos racionales sino con argumentos emocionales” positivos como afirma Boyatzis”.[6]

 Las dos formas del liderazgo se pueden representar gráficamente  de acuerdo a Denton Roberts[7]. Veamos un par de gráficos:

                                          GRÁFICO 1

 

  Roberts explica que una persona maneja una cierta cantidad de energía vital para lograr sus metas en un día cualquiera. También para alcanzar sus metas en la vida. Y esa energía se puede usar para la espiral negativa siendo un líder disonante, causante de estrés y de temor o para la espiral positiva, actuando como líder que logra que sus subordinados resuenen con su visión y metas con entusiasmo  y confianza. Ambas espirales o circuitos producen resultados diferentes, los cuales se puede ver en el siguiente gráfico 2.

   Gráfico 2

                                          

En la espiral negativa el líder disonante  actúa amenazando, lo que produce conexiones negativas con su gente. Es el viejo paradigma de la psicología: acercarse a lo agradable o apartarse del dolor.  Observe que la cadena al final del ejercicio del poder con el estilo disonante lleva al conflicto lo que hace peligrar las metas. Si tienes un jefe que te recrimina todo el tiempo no vas a sentir conexiones agradables con él o ella. Si quieres darle una información, ya vas receloso de la reacción irritada y de la crítica que vas a recibir, probablemente descalificando tu labor. En un proceso de comunicación en el que esperas un regaño la comunicación tiende a ser confusa, no es abierta y clara. Quizás el siguiente paso es actividad destructiva o errática o deficiente. Denton describe el método de la espiral desempoderadora del líder disonante:  1) Culpar, 2) Ridiculizar, 3) Humillar, 4) Crear expectativas irreales,  y 5) Excluir, es decir, no hacerte sentir partícipe de las decisiones sobre tu tarea.

Este circuito produce estrés en los subordinados. Ya se sabe que en estrés el organismo produce altos niveles de adrenalina y cortisol que afectan la capacidad de razonamiento y cognición. Esto disminuye la habilidad para enfocarse en el problema y sus soluciones. Cuando el jefe regaña y descalifica la persona centra su atención en la amenaza del jefe y no en la solución del problema.

La espiral positiva, por el contrario, tiene el siguiente método: 1) Aceptar (a la persona), 2) Comprender, 3) Elogiar[8], 4) Crear expectativas realistas, 5) Incluir a tu gente, hacerle sentir que participa en decisiones sobre su trabajo.

La Inteligencia Emocional (IE), de acuerdo numerosos estudios en diferentes países, es el factor que más impacta los resultados económicos en las organizaciones. Son los líderes con un alto nivel de IE los que generan el entusiasmo, que logran que florezcan en sus subordinados lo mejor de ellos y usan el método de la “espiral positiva” los que cosechan resultados positivos a corto, mediano y largo plazo. Es la Programación Neuro Lingüística (PNL) la disciplina con las mejores herramientas para entrar en estados emocionales positivos y hablar en lenguaje que llega al inconsciente y al corazón de los seguidores. Así lo explicamos en otro trabajo.[9]

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[1] El autor obtuvo su Ph.D. en Comunicación y Psicología Social en la Universidad de Wisconsin-Madison, USA. Es consultor y coach de empresas.

[2] Daniel Goleman, Richard E. Boyatzis y Annie McKee  (2001) Harvard Business Review, diciembre. https://hbr.org/2001/12/primal-leadership-the-hidden-driver-of-great-performance/ar/1 

[3] Los experimentos se han realizado con

chimpancés y seres humanos.

[4] Usadas en la PNL[4], Programación Neuro Lingüística  en el proceso de rapport o Acompasamiento con otras personas.

[5] Goleman and Boyatzis Social Intelligence and the Biology of Leadership, Harvard Business Review,  september 2008.

[6] Video de clase magistral en el curso “Inspiring Leadership through Emotional Intelligence”, Coursera, Case Western Reserve University. Cleveland, Ohio.

[7] Denton L. Roberts with Frances Ann Thronson (1997) Find Purpose Find Power: Sing the Song in your Heart. Los Ángeles: Human Esteem Publishing, pp.66-69.

[8] Ken Blanchard, Thad Lacinak, Chuck Tompkins and Jim Ballard (2002) ¡Bien Hecho! Bogotá: Grupo Editorial Norma.

[9] Izcaray Fausto (2005) Inteligencia Emocional y Programacion Neurolinguistica (PNL). http://www.planetaholistico.com.ar/Libros/PNL/InteligenciaEmocionalyPNL.pdf  http://faustoizcaray.blogspot.com/search?updated-min=2013-01-01T00:00:00-08:00&updated-max=2014-01-01T00:00:00-08:00&max-results=1   

La Inteligencia Emocional y La Programación Neuro Lingüística

La Inteligencia Emocional y La Programación Neuro Lingüística
por: Fausto Izcaray, Ph.D. [1]
EL CONCEPTO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
Uno de los conceptos o constructos teóricos más elusivos en la psicología ha sido el de la Inteligencia, término que ha servido para catalogar una serie de habilidades cognoscitivas y de razonamiento de las personas. En el ámbito educativo se ha usado el término para comparar las habilidades de estudiantes que logran un desempeño superior o inferior a un promedio de un grupo. Así, se afirma que Pedro tiene un IQ (Intelligence Quotient en inglés; coeficiente intelectual -CI- o de inteligencia, medido por un test de habilidades verbales y de razonamiento) superior al promedio de la clase. O se dice que Marcos tiene un CI menor que ese promedio. Por ello, operacionalmente se usa como una escala para comparar niveles, o sea que lleva implícita una comparación o, dicho con otras palabras, es un concepto comparativo o relativo.
La Inteligencia, entendida en términos tradicionales se refiere, entonces, a la presencia o ausencia relativa de un conjunto de habilidades en una persona y en la mayoría de los textos encontramos que los tests mas conocidos incluyen medidas de razonamiento lógico, orientación espacial, habilidades de análisis, habilidades de lenguaje, habilidades numéricas, etc. También se considera inteligencia la capacidad de responder ante situaciones y estímulos como lo hace un 65% a un 70% de la población en pruebas estandarizadas[2].
Uno de los componentes implícitos en el concepto de inteligencia está dado por la capacidad de analizar y resolver problemas en un sentido muy amplio del término.
Autores contemporáneos proponen una gama de inteligencias que pueden explicar las conductas de las personas. Gardner (1985) propone las siguientes inteligencias: Lingüística que se relaciona con nuestra habilidad verbal y de manejo del lenguaje. Lógica: abarca nuestra habilidad para pensar en objetos y conceptos abstractos y para organizar el pensamiento en pautas. Musical: se refiere a nuestro oído musical y nuestra capacidad para seguir ritmos. Visual-Espacial: capacidad para integrar elementos y ordenarlos en el espacio. Kinestésica: se refiere a todo tipo de movimiento corporal y de los reflejos. Interpersonal: es nuestra capacidad para establecer relaciones positivas y productivas con otras personas. Intrapersonal: es el área de nuestro dominio personal, la introspección y el conocimiento de uno mismo, incluyendo la capacidad de automotivarse. En su magnífico texto sobre el tema Merlevede, Bridoux y Vandamme (2001) proponen tres etapas para resolver un problema.
1. La capacidad de describir el problema en forma adecuada. Obtener datos en forma general para tener una visión global del mismo (habilidades que aprendemos en la escuela básica).
2. Buscar soluciones al problema. Buscar un esquema conceptual o proposición teórica para solucionarlo.
3. Actuar y solucionarlo. Buscar los medios y recursos y activarlos para aplicar la solución.
Para estos tres autores, los primeros dos pasos pertenecen a la Inteligencia clásica (intelectual o cognoscitiva). Para éstos sólo se necesita razonar con el pensamiento lógico. El tercero, ponerlo en práctica con éxito, se refiere a la Inteligencia Emocional (IE). Para aplicar la solución, en primer lugar, se necesita un nivel de motivación (IE Intrapersonal) para actuar pues con bastante frecuencia hay "pensadores" que "piensan" en soluciones para problemas de sus propias vidas y de otros pero jamás las ponen en práctica. En segundo lugar, con mucha frecuencia otros están involucrados en la solución y para motivarlos a hacer lo apropiado para solucionar el problema necesitamos relacionarnos positivamente con ellos (IE interpersonal).
En este artículo nos enfocaremos en la Inteligencia Emocional en sus dos vertientes: la Intrapersonal, que se refiere a las habilidades del dominio personal, la capacidad de introspección, el autoconocimiento y la autogerencia de nuestros propios estados anímicos y la interpersonal se refiere a nuestras habilidades sociales de relación con los demás en los diferentes ámbitos de nuestras vidas.
Daniel Goleman le dio fama al término Inteligencia emocional. Para Goleman ésta incluye los siguientes patrones de conductas:
CONCIENCIA DE SÍ MISMA (O)
La habilidad de reconocer y comprender tus estados de ánimo, tus emociones y tus tendencias así como sus efectos sobre otras personas. Esto produce las siguientes claves que también son beneficios al líder con IE:
1. Confianza en sí mismo(a)
2. Auto evaluación realista
3. Reírse de sí mismo(a): buen humor y flexibilidad en cosas referidas a su persona frente a la inflexibilidad y neurosis de quien no tiene un nivel adecuado de IE.
AUTO-REGULACIÓN
La habilidad de controlar o redirigir impulsos y estados de ánimo disfuncionales y disruptivos. La propensión de pensar antes de actuar (suspensión de un juicio).
1. Confianza e integridad
2. Comodidad con la ambigüedad
3. Apertura al cambio
MOTIVACIÓN
Pasión por trabajar que va más allá del status o el dinero. Propensión a perseguir metas con energía y persistencia.
1. Fuerte tendencia a lograr cosas (metas, objetivos, sueños, etc.)
2. Optimismo ante los obstáculos
3. Identificación con la organización
EMPATÍA
La habilidad de entender el carácter y la estructura emocional de otras personas. Capacidad para tratar a otras personas de acuerdo con sus reacciones emocionales
1. Experticia en promover y retener al talento 2. Sensibilidad sociocultural 3. Servicio de calidad a clientes
HABILIDAD SOCIAL
Capacidad de manejar relaciones y de crear cadenas de relaciones útiles. Habilidad de encontrar terrenos comunes para crear rapport.
1. Eficiencia en el liderazgo de los cambios 2. Persuasión 3. Capacidad para construir equipos y para liderizarlos
Si aplicamos los criterios de Merlevede y sus colegas podemos incluir las tres primeras categorías de Goleman - CONCIENCIA DE SÍ MISMA (O), AUTO-REGULACIÓN y MOTIVACIÓN- en la clase de IE Intrapersonal. Las restantes dos - EMPATÍA y HABILIDAD SOCIAL - las podemos incluir en la IE Interpersonal.

GRÁFICO 1: COMPARACIÓN DE INTELIGENCIAS EMOCIONALES





Para entender el concepto de Inteligencia Emocional desde el punto de vista de la PNL es recomendable ver el gráfico 2. Es un diagrama de cómo se forma el "mapa mental" de la persona, vale decir, los componentes de la poca a mucha Inteligencia Emocional que vaya obteniendo en proceso de desarrollo como ser humano. Nosotros exploramos el "territorio" (contexto social, espacial y temporal en donde actuamos desde nuestro nacimiento) y nos formamos nuestro mapa para seguir actuando ante situaciones futuras. Ese mapa pasa por los filtros de la percepción. Entre los primeros filtros están nuestros 5 sentidos que en la PNL son los sistemas de representación (Visual, Auditivo, Kinestésico, Olfativo y Gustativo = VAKOG). Luego están los filtros "naturales" de nuestra forma de procesar mentalmente: los tres mecanismos de la generalización, la distorsión y la eliminación. Generalizamos: de algunas experiencias llegamos a conclusiones generales. Distorsionamos: pensamos e imaginamos cosas diferentes a la realidad para crear y modificar a esa realidad. Y eliminamos para resumir.

GRÁFICO 2: EL MAPA NO ES EL TERRITORIO.

Luego están otros filtros: nuestros valores, nuestro sistema de creencias, los meta-programas, el lenguaje, nuestras propias memorias ( no es lo mismo alguien criado en Venezuela que una persona criada en Japón); y la manera cómo codificamos esas memorias en el tiempo: nuestra línea del tiempo. Esas influencias definen nuestro mapa mental y nuestra Inteligencia Emocional. En un segundo artículo ahondaremos en estos conceptos y las técnicas de la PNL para fortalecer nuestro coeficiente de IE.
A continuación les presentamos una adaptación de las presuposiciones de la PNL al área de la Inteligencia Emocional.
PRESUPOSICIONES DE LA PNL CENTRALES PARA LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.
1
El mapa no es el territorio.
La gente actúa desde su propio mapa. No desde el territorio.
Mapas diferentes de un mismo territorio producen diferentes estados y conductas.
Las palabras que usamos no son el territorio, ni ltllt
los eventos que ellas representan.
2
No podemos no operar sistémicamente.
Mente y cuerpo son un sistema holístico. El modelo dualístico que los separó no es muy útil. Cada evento mental afecta al cuerpo y viceversa.
Somos una totalidad (uno) y somos partes de otra totalidad mayor.
No hay fracaso en la comunicación, sólo feedback de resultados.
3
Toda conducta tiene intención positiva para quien la ejerce.
Toda conducta es útil en algún contexto.
Toda conducta es el producto de un sistema de creencias y marcos de referencia conscientes y inconscientes.
4
Nuestra mente funciona como un sistema de niveles.
Los niveles de pensamientos más altos influencian a los niveles más bajos en la jerarquía.
Los marcos de referencias más elevados incluyen a los estados primarios.
5
Persona y conducta son fenómenos diferentes.
Podemos apreciar la esencia de un ser humano y estar en desacuerdo con sus conductas.
Las conductas de una persona no son esa persona.
Las conductas de una persona son el producto de su aprendizaje incluyendo sus sistema de creencias y valores.
6
No hay personas sin recursos sino estados sin recursos.
La gente tiene todos los recursos internos que necesita para cambiar.
Los estados actuales son el producto de aprendizaje y pueden ser cambiados.
Sólo podemos aprender.
7
No hay personas sin recursos sino estados sin recursos.
La gente tiene todos los recursos internos que necesita para cambiar.
Los estados actuales son el producto de aprendizaje y pueden ser cambiados.
Sólo podemos aprender.
[1]El autor es Doctor en las áreas de Psicología Social y Comunicación. Obtuvo su adiestramiento como Master Practitioner y Trainer's Training en PNL de NLP Comprehensive, Colorado, USA. Es Practitioner en Neuro-Semántica certificado por la Society of Neuro-Semantics, USA. También es Analista Transaccional Avanzado, certificado por la ALAT (Asociación Latinoamericana de AT).
[2]English y English (1977) Diccionario de Psicología y Psicoanálisis. Buenos Aires: Ed. Paidós.
[3]H. Gardner (1985) Frames of Mind. The Theory of Multiple Intelligences. NY: Basic Books.
[4] Elaine de Beauport (1994). En Las Tres Caras de la Mente, sostiene que tenemos tres sistemas en nuestros cerebros, el Neocortical o corteza cerebral, el Límbico y el Reptiliano y 10 tipos de inteligencias, repartidas en esos tres sistemas cerebrales.
[5]Patrick E. Merlevede, Denis Bridoux y Rudy Vandamme (2001) 7 Steps to Emotional Intelligence. Bancyfelin, Cfarmarthen, UK: Crown Publishing House.
[6]Daniel Goleman (1996) La Inteligencia Emocional. Buenos Aires: Javier Vergara Editor. (1998) Working with Emotional Intelligence. New York: Bantam. En español: La Inteligencia Emocional en el Trabajo. (1998) What Makes a Leader? Harvard Business Review. November-December, Pp.93- 102.
Fausto Izcaray Ph. D.